科达制造开启精益新征程

项目开展之初，石材机械公司、深加工机械事业部、包装机械事业部三个试点单位都设定了库存金额、库存周转率和生产装配周期的项目指标，在2022年12月都圆满达成设定的指标。

在全员改善提案方面，同样取得了良好的成果。全年有效提案922个，实现财务效益2125万元。

计划排程优化工作初见成效，包装机械事业部生产效率提高30%，周计划达成率达到96%以上，同时大大减少了仓库的库存。

同时辅导智能仓储事业部、成型机械事业部、电柜制作中心车间仓库的布局优化。

2023年的精益生产模块将在科达陶机遍地开花，各个事业部都设立有精益专员，以确保精益改善工作出效益、形成方法论，并实现人才育成。与此同时，总部在精益项目的定位为：组织、辅导、评价、拉通，以确保精益改善工作组织化、体系化，统一精益工作开展方向，营造比、学、赶、帮、超的良好氛围。

2023年精益项目主要以开展“改善周”为主，“改善周”是指在一周的时间内，集合解决课题所需的相关人员，如设计、工艺、质量、计划、生产、班组、服务等部门人员，按照既定的流程，成员间打破部门墙，分工与协作，在一周内输出改善成果。具有高强度、强执行、深思考、重落地的特质，高效地完成改善活动，减少“课后作业”。对于一周内无法达成的任务，辅以项目管理，于“改善周”后持续执行直至完成，达成改善目标。

成立“价值链-拉动”协同组，纵向上：拉通营销接单到技术、工艺衔接，到计划排产的信息流；拉通计划排产后，车间生产节奏、库存管理，物料配送/流转规则，对应目视化规则等整个过程实物流（视情况拉通供方回货的信息流）；横向上：拉通各事业部上述工作事项相互学习借鉴。探索建立科达陶机自己的精益“价值链-拉动”方法论，并沉淀出科达陶机自己的“拉动”人才，及构建科达“拉动”人才梯队。“价值链-拉动”协同组主要承接精益改善对应的库存金额、呆滞金额、库存周转率等相关改善指标。

对精益降本和提效的目标进行设定和分解；结合精益“改善周”等项目工具，运用项目管理的方法，系统牵引增效降本工作有序开展。并结合“改善周”形式的运用；实现方法论的沉淀、培训输出和人才育成。

确保全员改善提案工作从提案改善管理办法、认定标准、方法培训、月度目标分解、定期达成通报、定期改善发表会组织、后期宣传等全方位、系统化推进，全力营造科达陶机的精益改善氛围及在赛马中育成和挖掘中基层人才。

2023年全员改善项目的发动将不仅仅局限于科达陶机各个事业部，也将涵盖其他所有职能部门。

“改善周”与三大协同组形成2023年精益推进的四大抓手，纵向深入，横向拉通。

精益生产的鼻祖日本丰田汽车公司，向我们精彩地演绎了其人才育成管理机制，也向世人证明精益人才的培养是精益生产成功的关键，四大抓手也是为了科达自己的精益人才培育。为了人才的育成，精益项目设立了人才带级认证机制。

与此同时，科达陶机从各个事业部选拔出科达首批精益“金种子”选手。首批精益“金种子”会在接下来到年底的过程中，重点、系统、全面地接受内外部精益工具的理论培训及进行项目实战。他们是科达的精益改善大师兄、精益改善的重要火种，在事业部内部有传、帮、带的重要定位，也会影响各个事业部乃至整个科达陶机的精益改善推进效果，本批精益人才非常重要。

“金种子”培养将采用以下方式进行培养：“改善周”当周周一集中上课+参加精益“改善周”实践+人员带级认证（从学习工具，在“改善周”当组员，到运用对应工具当周改善小组组长，再到形成方法论及运用工具当讲师）+标杆参访学习+陶机精益讲师团历练及输出。

在精益生产全面系统化推进的同时，公司也在同步开启精益管理的变革推进，将精益思想延伸至制造外的业务流程中，并将2023年定义为“流程年”。

成立高阶组织，同时也将制定专门的项目管理办法，确保流程变革工作有序推进：

项目总体规划分为三个阶段：

当前的目标与内容为：

同步导入EPROS管理平台进行流程管理沉淀：

开启精益之旅，道阻且长，行则将至；2023年，精益管理将全面深化推进，我们依然在路上！