何乾：陶瓷行业正面临8大问题和9大重构

12月27日，“第十五届陶瓷人大会/2025陶瓷品牌大会暨《陶瓷信息》创刊30周年传媒盛典”在广东佛山隆重举行。金意陶集团董事长何乾，以实战型企业家视角，发表了题为《敢问路在何方——对建筑卫生陶瓷行业的几点思考》的主题演讲，深入剖析了当前陶瓷行业存在的八大核心问题，并就行业未来发展方向提出了九大重构。

以下为演讲实录（节选）：

我将从微观视角，即企业经营实践层面，分享一些切身的观察与体会，并谈谈对陶瓷行业发展的若干思考。主要围绕两个核心议题展开：其一是当前建筑陶瓷行业所面临的主要困境，其二是针对这些问题，下一步我们该如何推进系统性变革。

01

当前的陶瓷行业

面临八大核心问题

第一，盈利能力下滑。在疫情结束后，企业普遍感受到利润空间持续收窄，盈利难度不断加剧。受国内房地产市场调整及国际环境波动等因素影响，陶瓷行业整体营收有所下滑，产品价格也呈持续走低态势。

近年来，行业内企业得以维持运营，关键在于持续推进降本增效，其中能耗管控成效尤为显著。以往每平方米瓷砖的天然气消耗量通常在1.9至2立方米以上，而目前部分日产能达9万至10万平方米的企业，已能将单耗控制在1.3至1.4立方米左右。

进入2025年，陶瓷行业在降本增效方面的空间已接近极限，进一步压缩成本的难度显著增加。当前降本工作主要围绕三个方向展开：一是采购降本，但除非企业现金流非常充裕，否则可操作空间有限；二是管理降本；三是技术降本。目前行业普遍将重点转向技术降本，然而技术创新与工艺改进并非短期内能够实现，仍需持续投入与积累。

第二，转型方向模糊。当企业盈利能力弱化时，行业内普遍产生了转型的诉求。在当前形势下，尽管企业大多认同转型的必要性，但对于转型的方向及其底层逻辑，普遍思考不足，甚至存在认知上的模糊。

至于为何要转型，答案必须清晰明确：核心目标是提升企业盈利能力、增强可持续发展能力，这是我们推动转型的根本初衷。

但关键在于，如何转型、转型的路径是什么？目前很多企业对此并无清晰规划。比如部分企业认为当前产品售价过低，计划适当提升售价，进而将转型方向锁定为品牌化。

但品牌绝非一年就能建成的，需要通过长期积累逐步沉淀，这离不开产品研发的持续投入、新品的迭代升级等一系列扎实的基础工作。

在我看来，这类举措并非真正意义上的转型，最多只能算作企业经营层面的结构调整。真正的转型，核心要把握两个关键：第一，必须契合全球发展趋势与国家政策导向；第二，要顺势而为，我们需要明确市场的趋势所在，预判市场未来的变化方向。

唯有紧跟市场变化、顺应国家政策导向的转型，才是方向清晰、路径正确的转型，也才更有可能实现成功转型。

第三，国内市场内卷严重，应对方式单一。当前市场呈现一个显著特征，即便如行业内定位高端的简一、我所在的金意陶等企业，也主动或被动地进入了降维竞争。

但在低端市场中，内卷主要表现为价格战，应如何应对？绝大多数企业选择的方式是降低成本、压低价格。以工程渠道和整装业务的报价为例，我有时看到会直接选择放弃，因为我们不具备做这种低价的能力。

我相信，部分企业凭借规模优势与精细化的成本管控，短期内仍可承接这类低价订单。然而，如果市场持续陷入降价循环，即便目前可行，未来也将难以为继。

许多企业当前面临的情况是，明年的报价需比今年再降低5%，而后年甚至要在前一年基础上继续下调。这样的降价空间究竟还能支撑多久？

陶瓷行业内，纯利润率超过5%的企业本就不多，如果能普遍达到高盈利水平，整个行业的发展态势将显著改善。但如果仅依赖降价这一种方式应对内卷，终将走向难以为继的局面。如今不仅工厂已“卷不动”，经销体系同样承受着巨大压力。

第四，国际市场开拓的思维传统。上半年我专注于国内市场调研，走访了超过100个城市；下半年则将重点转向国际市场，先后考察了中亚、西班牙、意大利、韩国、日本等国家和地区。通过这些观察，我注意到当地市场的运作模式，与我们行业传统的国际市场拓展方式存在显著差异。

众所周知，中国陶瓷企业在海外市场已形成三大主要派系：以旺康为代表的企业，海外年产能已达4亿平方米；科达在非洲地区的年产能约为2亿多平方米；而闽清系企业布局广泛，覆盖非洲、亚洲、美洲等地，海外年产能合计约3亿多平方米。仅这三大派系，在海外形成的总产能已接近10亿平方米。

再观察国内市场，今年全国陶瓷年产量约为40多亿平方米。这意味着，中国陶瓷企业在全球范围内的总产能已达50多亿平方米，其中海外产能就占10亿平方米以上。面对这一格局，我们若仍以传统模式在海外招募代理商、销售产品，在价格上根本无法与这些已在当地扎根的华资企业竞争。

第五，管理的效率难以提升。在企业运营中，资金效率、资产效率和人力效率是三大至关重要的核心效率。不少企业采取“减员增效”的策略，力图将人员规模压缩至最低，但这通常只能降低人力成本支出，而无法真正提升工作效率。

实际情况往往是，伴随减员措施的实施，企业整体业绩也随之下滑，人均产值、人均利润与人均效率均呈下降趋势。在我看来，这种做法并不可取。对于能够为企业创造价值、作出贡献的业务人员，其实多多益善。

再看资产效率，以陶瓷行业上市公司为例，其存货年周转率普遍在5次左右。我们可以做一个简单测算：如果年周转率提升1次，将为企业带来多少额外效益？然而，不少企业并未仔细核算这笔账，就盲目推动新品开发，不断增加SKU，最终导致库存积压。一旦货品流动性变差，随之而来的仓储租金、折价清货等成本将持续侵蚀企业利润，形成恶性循环。

第六，面临的环境不确定性强，决策风险大。过去经营企业时，在制定年度规划或五年战略时，通常能够设定明确的目标规模，并按计划逐步推进。然而，这样的思路如今已不再适用。

企业发展必须对知识结构、技术能力、科技投入及品牌建设等进行系统性的综合考量。当前，市场变化迅速、政策调整频繁，外部环境存在显著波动。在这种高度不确定的背景下，企业面临的许多决策都变得更加困难。

例如，以往在行情不佳时，或许可以轻易决定新增一条生产线。但现在，即使只是对某条生产线进行改造，也需要反复评估：这项改造是否真正必要？投入产出是否合理？因此，在充满不确定性的环境中，企业的整体决策节奏普遍趋于放缓。

第七，创新欲望强烈，但能力支撑不足。从中央到地方，都明确将科技视为第一生产力，将创新作为推动企业发展的核心引擎。然而关键在于，企业应当如何创新、在哪些领域创新，多数企业仍缺乏清晰的思路。

在陶瓷行业内，大部分企业对创新的理解往往局限于产品层面。产品创新固然重要，但创新实则涵盖商业模式、经营方式、管理体系等多个维度。

创新最终依靠什么来落实？依靠的是人才、体系、制度、系统与文化。很多企业尽管迫切希望创新，但一旦推进具体工作，就常常面临人才储备不足、核心能力薄弱的困境。这一问题，在国内绝大多数企业中普遍存在。

放眼整个陶瓷行业，能够真正推动行业变革的关键创新成果，由中国企业主导的并不多。像自动压机、辊道窑、喷墨打印机这类核心生产设备，基本都源自意大利。

难道意大利人比我们更聪明吗？显然不是，核心差距在于文化氛围。这里并非崇洋媚外，但必须承认，意大利的瓷砖设计在审美层面往往更具优势。然而同样不可否认的是，近年来中国陶瓷在设计水平上的成长速度，已显著超越意大利。因此，我们必须建立起与之相称的创新能力体系，为行业创新与升级提供坚实支撑。

第八，政策环境收严，企业负担加重。具体体现在三个方面：第一是税收层面日趋规范。以往陶瓷行业存在一定的不公平竞争，例如部分上市公司年纳税可达数亿元，而有些企业年纳税仅数百万元，这种差距未来将逐步收窄、走向规范。

第二是人力相关成本不断上升。随着劳动法执行力度加强、社保政策收紧，广东地区企业面临的人力成本压力尤为突出。

第三是环保标准严格执行。目前行业内企业普遍已较好落实环保要求，但相关监控与排放标准依然十分严格，对企业持续构成压力。

02

面向未来发展

陶瓷行业需要九大重构

面对当前存在的八大问题，我们应如何进行应对？当下正是推动重构的关键时机。以下是我对未来发展方向的初步探讨，涵盖九大层面的重构思路。

第一是战略重构，从追求规模到价值深耕。以金意陶为例，这两年我最深的体会是，有两个无形的要素正逐步发挥正向作用：一是战略，二是文化。

原来企业战略基本仅停留在董事长或总经理的“脑子里”，未能深入全体高管、中层干部及员工的内心。我认为，战略共识与企业画像至关重要。

举例来说，2026年至2030年金意陶究竟是一个怎样的企业？我们要画像，从产品、品牌、模式、平台等多个维度勾勒企业画像。唯有如此，每位员工才能清晰知晓2026年应朝着何种方向推进工作、2027年需落实哪些具体任务，战略才能真正发挥牵引作用。

这种牵引并非仅依赖总经理个人，而是要让全体员工都理解并认同，清晰知道企业未来要往哪个方向走。这才是战略的核心价值，而非单纯追求规模增长。

第二是品牌重构，从产品标识到价值共同体。企业经营的根本目的是创造消费者，唯有创造出消费者，才能实现盈利。

依靠什么创造消费者？仅靠产品可行吗？当然，“酒香不怕巷子深”，产品确实能吸引一部分消费者，但更关键的是品牌。品牌的核心在于消费者的信任，我认为，品牌若仅停留在品牌口号、产品标识层面，是远远不够的。

未来，我们需要构建品牌价值共同体，清晰传递品牌价值观，让消费者明确感知到购买我们产品所能获得的价值。品牌的重构，必须站在消费者的角度，而非局限于企业自身的立场。

第三是生产重构，从刚性制造到柔性智能。前段时间我参观了位于沙特的旺康工厂，其单条生产线日产能达5.8万平方米，最大可达9.5万平方米。当我询问最低起订量时，得到的答案是1000平方米，这充分表明其整个生产管理体系已实现柔性化转型。

柔性化生产的实现并不容易，需要具备特定的条件支撑。通常一条生产线需配置3至4条釉线，其中一条线用于生产不同规格的产品，另一条线则对应不同厚度的产品。

从智能化角度观察，灯塔工厂最显著的特征在于实现了全链路的数据化管控。从原料采购、生产制造到最终送达经销商手中，整个流程都处于可控、准时、透明的状态。

以往我们的生产常常面临不稳定问题，产品溢出率持续偏高，难以精准匹配订单需求。过去溢出率只能控制在5%，这一水平显然过高；如今通过系统性优化，已成功将溢出率降至1%，未来甚至有望进一步降低至0.5%。

第四是市场趋势重构，从流量争夺到需求满足。观察近年来国内涌现的各类网红品牌（非陶瓷行业），能够持续经营超过三年的寥寥无几，多数往往第一年走红，第二年热度消退，第三年便基本退出市场。

陶瓷行业中也存在不少网红品牌，我并非认为这类模式在陶瓷领域没有发展空间。以金意陶为例，数字化营销部门约100人，我向他们明确表示：不应简单模仿行业普遍的流量获取方式，而应建立符合金意陶品牌定位的引流体系。如果流量转化率持续低于3%-4%，本质上是一种资源浪费。

如果仅仅停留在流量争夺层面，我认为也是不完整的。首先，必须塑造与品牌定位相匹配的流量；其次，要围绕流量构建门店效益壁垒——流量乘以转化率再乘以客单价，构成单店的整体业绩。

展望未来，即便是专卖店，也不能只专注于获取流量，更需系统提升转化率。假设专卖店转化率达到30%，已属于较高水平；但如果能提升至60%，门店业绩便可实现翻倍增长。如何提升转化率？必须在销售工具、内容支持、客单价优化等方面同步推进。

第五是渠道重构，从单点布局到全域生态。我在沙特、迪拜、乌兹别克斯坦等国家和地区实地走访市场，这点体会特别深刻。

如果中国瓷砖出口仍依赖低价竞争，虽因过往积累、老客户支持及不同市场发展阶段的差异，目前仍有一定生存空间，但未来这样的机会将日益减少。

如今，国外高端瓷砖市场早已超越单纯的产品销售逻辑，要么提供包含配送、铺贴的一站式交付服务，要么采用全案模式，即从设计端介入，全方位满足消费者的产品与审美需求，最终实现从方案到落地的完整闭环。

未来，中国市场仍将是我们的核心阵地，国内瓷砖消费占比超过90%。而国内市场渠道主要可分为工程渠道与零售渠道两大类，其中零售渠道进一步涵盖设计师渠道、整装渠道与门店零售三大板块。

就当前发展趋势而言，我们必须推动全域营销，将每个渠道做深、做透、做实。如果只做工程，最终可能仅成为工程代理商；若只做零售，则面临客流持续萎缩的困境；若仅聚焦整装，会陷入愈发激烈的价格竞争；若专攻设计师渠道，又需应对建立设计师信任等诸多挑战。这些都是我们必须正视的现实问题。我们期望在每个渠道都能扎实深耕、取得实效。

第六是管理重构，从经验驱动到数智赋能。管理效率之所以偏低，核心原因在于战略与文化的引领作用未充分发挥、体系建设不够完善、组织架构不够扁平，以及团队凝聚力不足。

管理效率的提升，不能依靠强硬施压，其关键在于能否凝聚团队共识、形成协同合力。提升效率的基础，在于拥有清晰的战略指引、强大的文化驱动力、扁平化的组织架构以及精简化的工作流程。管理的关键不在于流程的繁琐程度，而在于责任是否落实到位。

管理层必须紧跟时代发展趋势，积极把握数字化、智能化的转型机遇。当前，许多行业已积累大量数据，但不少企业存在数据分散、未能有效整合的问题，甚至出现数据被误读、误用的情况。加之内部管理逻辑不清，导致数据不仅难以发挥管理效能，反而可能对决策产生误导，阻碍效率提升。因此，我们必须推动数字化、智能化与人工智能技术深度融合。

尽管我们目前的成本并非行业最低，但近年来降本成效显著。依托数字化转型，我们已能实时掌握每道工序的成本构成，并通过持续复盘、迭代与优化，不断提升成本管控能力。

第七是人才重构，从资源性增长到能力型增长。无论是陶瓷行业，还是国家乃至全球范围（非洲地区除外），过去的发展基本都依赖于自然增长模式。

对陶瓷行业而言，这种增长模式表现为：开拓新的空白市场，就能带来增量；增设更多品牌，就能扩大企业规模；开发更多新产品，或许就能形成竞争优势——这些都属于资源驱动型增长。然而如今，仅依靠资源型增长已远远不足，特别是面向未来，企业必须转向能力驱动型增长。

优秀经销商与普通经销商的差距是否十分显著？关键在于将表现不佳的经销商转变为优秀经销商，并帮助优秀经销商持续提升。实现这一目标的核心，在于系统性地提升他们的综合运营能力。如何有效赋能经销商，正是企业当前需要重点推进的工作。

企业的发展终究要靠人才来推动。我们可以反思一下：在企业人力资源体系建设中，我们究竟投入了多少精力？是否真正将人员能力提升落到实处？又该通过哪些方式来实现这种提升？

如果能力无法提升，仅依靠“更换”人员，未必能解决问题。正如，如果选择经销商的基本理念存在偏差，该区域的经销商就会陷入不断更替的循环。一个品牌若在同一地区更换经销商超过三次，其在该区域就难以真正立足。究其根源，在于品牌信誉已严重受损，而这本质上都源于品牌口碑不佳与服务不到位。

第八是文化重构，从务虚空谈到有用有效。无论是高管还是中层管理者，都是企业文化的践行者与核心推动力。简而言之，我们企业的行为准则以“务实”为核心，摒弃空谈，注重实效。任何工作若不能产生实际效率，就是在浪费资源，这也是我们企业文化的基本立场。

我们做事的根本原则是求真务实、追求成效。我们的工作指导思想可概括为“做对、做好、做成”：做任何事首先必须方向正确，过程中要扎实做好每个环节，最终才能达成预期成果。

第九是出海重构，从贸易出海到服务出海。我近期赴沙特、迪拜考察归来，我们计划在迪拜设立办事处，但该办事处不承担销售职能，而是专注于服务支持，为沙特、阿联酋及海湾六国的经销商提供赋能，并同步推广岩板与绿源新材。

在利亚德，我们的经销商仅代理我们和简一两个品牌，其展厅是当地最优质的之一，但整个利亚德全年的销售额仅数百万元。需要指出的是，利亚德与迪拜正大力推进基础设施建设，市场空间广阔，潜在份额巨大。

显然，仅依靠单一经销商沿用传统模式运作是远远不够的。我们必须主动推动服务下沉，让服务人员深入终端，真正解决经销商面临的实际问题，提升服务响应与执行效率。未来，我们甚至可能在中东地区布局加工厂，以更直接地满足当地客户的多样化需求。

展望未来，低端市场已无发展空间，我们必须聚焦高端市场。然而高端市场竞争更为激烈，消费者普遍将意大利品牌视作第一选择，西班牙品牌次之。

以上纯属个人观点，未必完全正确，希望通过以上分享，能够为行业发展带来一些启发，以期推动行业产生积极的变革。无论如何，2025年行业市场规模预计可达40多亿平方米，2026年维持40亿平方米的体量也问题不大。一个40亿平方米规模的市场依然庞大，真正的关键在于我们如何共同经营好这个市场！