为何陶瓷企业执着扩产？规模效应背后的竞争逻辑

行业洗牌的本质，是陶瓷企业之间竞争优势的生死较量。面对日趋激烈的市场竞争，每家陶企都在各显神通——你有“九阴真经”，我创“葵花宝典”，他练“辟邪剑谱”，无不专注于修炼内功、谋划奇策、祭出绝招，力求打造独特的竞争优势，从而在这场大洗牌中胜出，成为最终的幸存者。

究竟什么才是真正的竞争优势？通常来说，企业的竞争优势涵盖产品、价格、成本、品牌、技术、服务等多个方面。不过，不同的专家学者与行业人士，对竞争优势的理解和阐述各有不同。就像《竞争优势》的作者布鲁斯・格林沃尔德所提出的：“进入壁垒才是唯一的竞争优势。”也就是说，竞争优势指的是企业构建进入壁垒的能力。判断一家企业是否具备强大的竞争优势，关键在于它是否打造出了别人难以突破的护城河。

布鲁斯・格林沃尔德认为，进入壁垒是决定竞争优势的唯一因素。同时，他指出企业的竞争优势可分为三种：第一种是成本优势，即借助更低廉的原料、能耗、人工，或者更先进的生产方式，来降低生产成本；第二种是客户锁定，也就是拥有一批不会轻易更换品牌和产品的忠诚客户，他们会伴随企业共同成长壮大；第三种是规模效应，当产量和销量大于同行时，固定成本分摊到每件产品上的数额就会减少。规模效应并非指规模大而分散，而是在某一地理空间、区域市场实现高度集中，包括生产线集中、品类集中、渠道集中等。

作为传统制造业，陶瓷企业虽无法像半导体、新能源等新兴产业那样构建起强大的进入壁垒，但不同产区、不同企业之间进入壁垒的高低差异，依然客观地反映出企业竞争优势的实力和态势。而竞争优势的本质和底层逻辑，即成本优势、客户锁定和规模效应，在陶瓷行业体现得更为彻底和真实。

这也从侧面解释了，为何随着市场竞争的加剧，一些拥有天然气、物流、人工等低成本优势的产区能够迅速崛起；为何陶企长期以来都热衷于通过宽窑大线提高产能以降低成本；为何只有找到有实力的经销商（客户），才能在某一城市、某一渠道站稳脚跟；为何明明产能过剩，仍有企业新建产线扩大规模。

那么，如何才能构建起强大的竞争优势呢？自然要从成本优势、客户锁定和规模效应这三个维度全面发力。例如，在天然气价格低廉，甚至仍可使用煤制气的区域建立生产基地，以获取瓷砖产品的成本优势；锁定更多有实力、有渠道、懂市场、转型快的经销商客户，与他们建立长期稳定的厂商合作关系；正确认识规模化，只有实现规模化，才能带来低成本，进而构建更强大的进入壁垒，让竞争对手难以企及。

此外，多种优势的组合，能帮助陶企构建更稳定、更长久的竞争优势。比如规模效应与客户锁定相结合，二者可以相互赋能、彼此增强。通过客户锁定，企业能够维持市场份额，进而保持规模效应；而规模效应又能进一步吸引客户，加深客户锁定。那些竞争优势较强的企业，往往是规模效应与客户锁定协同促进的结果。

当然，企业的竞争优势会随着市场的变化时刻发生此消彼长的变化。比如成本优势，可能会因某项新工艺新技术的出现、某条更大产能新线的建成，或者原有廉价劳动力的流失而消失；客户锁定，可能会因为客户喜好的改变而不复存在；规模效应，可能会因竞争对手的快速崛起而被逐渐超越。

需要明确的是，差异化竞争策略并非企业真正的竞争优势。长期以来，陶瓷企业为增强市场竞争力，大多选择走差异化路线，在产品、品牌、服务等方面力求与众不同。但这种策略并非竞争优势的核心，也不是构筑进入壁垒的关键所在。

倘若差异化需要依靠巨额研发投入来实现，企业就不得不抬高产品售价，最终结果只会把绝大多数客户挡在门外。要是差异化未能形成客户锁定，一旦被同行模仿，客户便很容易转向模仿者，这样的差异化自然难以长久维持。

如果差异化缺乏成本优势和客户锁定作为支撑，即便能带来短期的市场领先，也不过是昙花一现。多年来，陶瓷产品的差异化主要体现在规格、色彩、图案、纹理等方面，几乎不存在真正的壁垒。这也正是那些热衷于产品创新的中小陶瓷企业，长期难以建立竞争优势的原因。

对于陶瓷企业而言，不可盲目追逐差异化，更不能被其他企业的差异化打法所误导。在行业大洗牌的过程中，最关键的是构筑自身的竞争优势，也就是企业的护城河。

原有市场份额能否守住？竞争对手是否有机可乘？在构建竞争优势的过程中，陶瓷企业需要回归本质，通过打造扎实的成本优势、建立稳固的客户锁定、形成显著的规模效应，在守住原有市场的基础上，以此为武器不断抢占竞争对手的市场份额，最终在行业大洗牌中成为笑到最后的赢家。