为什么有的陶企产品售价不高，毛利却较高

陶企的市场竞争是全方位的，除了品牌、产品、价格、渠道外，供应链的建设同样重要。尤其在行业内卷升级，洗牌加剧的今天，企业之间的竞争开始从终端向上游的供应链蔓延。谁拥有了领先行业的供应链，谁将拥有更大的竞争优势和话语权。

行业外一个成功的案例是，今年以来，特斯拉大幅降价，仍然拥有可观的利润率，国产造车新势力，售价不比特斯拉低，却依然大面积亏损，其间的主要区别，就是特斯拉拥有更完整且独立的供应链，它可以将新能源车的成本控制得更低，让诸多竞争者望尘莫及。

行业内一个成功的案例是，马可波罗的许多产品在终端市场售价并不高，许多时候低于其它一线品牌，甚至接近一些二三线品牌，但其却依然维持着较高的毛利率，这是因为马可波罗的几大生产基地，一方面均贴近消费市场，可当地生产，当地销售；另一方面，拥有完整的供应链优势，尤其是丰城、荣昌基地，拥有极大的能源优势，使得马可波罗在激烈的市场竞争中有更大的降价空间和底气。

面对行业愈演愈烈的价格战，许多企业通过强化管理、降本增效，提升企业的经济效益。而马可波罗则通过早期的战略布局和供应链建设，拥有了极大的成本优势。前者如同从干毛巾里拧水，后者则通过供应链优化引水、蓄水。孰优孰劣，高下立判。

以往大家拼品牌、拼产品、拼价格、拼渠道。但在移动互联时代，年轻的消费群体正在对以往的消费模式做出新的选择：品牌属性难以强化，品牌溢价日益摊薄，再加上产品的同质化，渠道的多元化，价格的透明化，“喜欢+性价比”，成了新时代的消费主流。这时，拥有领先行业的创新优势和完整的供应链，就能彰显出一个品牌强大的竞争优势。

建立完整的供应链，首先要拓宽供应面。供应商不能局限于老客户，要打开大门做生意，欢迎所有有实力的供应商前来与企业进行业务合作。经营管理者要树立这样的观点：供应商不是来赚你钱的，而是来帮企业赚钱的。优秀的供应商，不但质优、价平，而且服务好，创新能力强，是企业生产稳定、品质保证、资金可控的最大保障。

其次，生产企业要选择与优秀的供应商携手同行。事实上，瓷砖行业许多的创新成果，首先来自于上游供应商的技术突破，如装备领域的数字化、自动化，材料领域的干粒、熔块、数码釉等。一家上游供应商取得一项重大技术成果，为什么选择与A合作而不是与B合作，这与企业的创新路径和供应链建设有着莫大的关系。

此外，供应链建设，要警惕供应商招投标过程中的低价陷阱。当前，许多企业为了降本增效，对各类工程项目、原辅材料、包装物等均进行招标采购，通过招投标挤去采购过程中的水份，这种方式虽然有效，但也存在一些弊端。比如，有些企业把低价作为唯一的评判标准，让一些不计成本的搅局者进入企业的供应链，企业看似降低了采购成本，但由于其质量、供货、服务等方面的原因，最终却让企业付出更高昂的成本。

还有一些企业，为了防止供应商和公司采购、技术人员合谋损害公司利益，通过频繁招标来更换供应商。试想一下，一个长年稳定的供应商和一个短期合作供应商，哪个品质更稳，哪个更愿意让利给企业？

曾经，佛山一家知名陶企非常有远见地购买了瓷土矿，导致其多年来原料成本比同行要低，而且品质更稳定。还有一家陶企，入股上游色釉料及墨水生产企业，不但企业获得了相对低廉的材料供给，而且让上游材料企业迅速做大做强，最终形成了强强联合、携手共进的良性发展格局。

陶瓷行业的产业链非常长，供应系统繁杂而又多变。任何一个环节拖后腿，都会影响到企业的正常生产和成本控制。陶企如果把供应商仅仅作为一个短期的合作伙伴，一个装备、原料、技术的提供者，企业永远也建立不起自己的供应链优势。

因为供应商可以以这样的价格卖给A，也可以同样的价格卖给B。如果C的信誉更好，采购量更大，可能拿到更大的优惠。而如果陶企与供应商形成了战略合作，共建上下游供应链，则会在竞争对手之前拿到更多的优先权。

多品类、多产区、小企业、大市场的行业格局，更使陶企供应链建设迫在眉睫。不同的产区，由于资源、能源、电力、人工、物流等成本存在巨大的差异，导致同一款产品不同产区生产成本出现大的悬殊。那些处于成本洼地的产区，自然会从中受益。比如同样一片砖，自己生产，成本高过贴牌，许多企业就会停下自己的窑炉，选择贴牌的方式。

企业的竞争力，许多时候来自于过往的战略投资与市场布局。未来，随着市场竞争的进一步加剧，陶企的市场竞争将逐渐从过去下游的品牌、产品、价格、渠道向上游的供应链竞争渗透和蔓延，谁拥有了领先行业的供应链，谁将拥有更大的市场话语权。