颠覆家族管理模式，开启国员陶瓷新时代

国员“奢瓷馆”效果图

在江西承接建筑陶瓷产业的转移大潮中，江西本地建筑陶瓷产业如同星星燎原之势迅猛发展。2009年，国员陶瓷董事长熊国员从一位号称“花生大王”的农副产品贸易商，转战到建筑陶瓷行业的商海中，创办了江西国员陶瓷有限公司。

彼时，在国内建筑陶瓷形势一片大好的形势下，国员企业努力拼搏，获得了快速发展，目前已成为产区中最大的瓷片企业之一。业内誉称“瓷片王国”，也是本土企业中较早学习佛山营销模式的典范。

正在装修施工中的国员“奢瓷馆”

2012年，国员陶瓷超5000平米的豪华展厅开业，一度掀起产区本土企业建超大展厅的热潮。发展之余，国员陶瓷其家族式的管理模式却显得更加浓厚。 随着近两年市场形势的疲软，国员的发展遭遇瓶颈，人才流失严重、难招高素质人才、库存压力增大等各种因素，迫使国员陶瓷转型。

然而，公司董事长熊国员一直是一位“不安分”的人。用产区一些业内人士的评价是“爱折腾、思想不接地气”，就是这位爱折腾的企业家，在短短几个月的时间内，对公司进行大刀阔斧地改革，从聘请职业经理人，到“国员奢瓷馆”，再到“轻资产运作”等，从选人和用人机制、管理模式、思维模式等方面进行改革，彻底颠覆了此前外界传说的“家族式管理模式”。

现在，该企业取得了怎样的变化？

对此， 采访了国员企业营销总经理吴水青，了解国员企业在现阶段如何进行着新营销管理模式的变革。

国员陶瓷营销总经理吴水清

7月不降价，产销率超9成

《陶瓷信息》：在刚刚结束的7月份，产区普遍反映瓷片销售不景气，请问7月份国员的产销情况如何？

吴水青：通过目前国员的库存情况以及7月份的产销率来看，今年我们的库存同比去年有所下降，库存量也是控制在安全线以内。7月份，公司的销售额在3千多万元 ，产销率在9成以上。而且，今年淡季，公司启动了不降价的计划，也正是源于国员淡季稳定的价格体系，让企业的产销情况同比去年要好。

《陶瓷信息》：淡季不降价，产销率反而更高，请问公司有什么新的营销策略吗？

吴水青：此前，与产区大部分企业一样，国员陶瓷淡季都会对价格进行下调。一方面主要是过去国员陶瓷的销售网络中大客户占比较高，有被大客户操作的趋势，一遇淡季有些大客户就会逼迫厂家降价；另一方面就是行业销售压力下，厂家的惯性降价心理。而今年，公司对整个营销体系进行调整，首次在淡季启动不降价的政策。

今年，公司对整个营销内部的管理架构进行了改制。充实营销内部管理层架构，分品牌进行管理，并启动了公司第6个品牌进行运行，而公司这些品牌总经理都是学院系＋实力系的人才，学院系可以让企业及产品附加一定的文化底蕴，实力系则是有着多年营销经验的团队验，同时一部分也是公司内部的优秀营销人员提拔起来的品牌老总。这也是国员公司今年在营销管理体系的一大改革，即打破原有的用人体系，打通企业内部的晋升体系，也让员工有了奋斗的目标。

另外，公司走产品创新与研发之路，大力提升产品品质与附加值。

从7月份开始，国员陶瓷旗下所有品牌都是采取独立的品牌运作，每个品牌配备一名独立的专业产品设计师，每一个品牌的花色及风格都不同，目的就是希望提升经销商的赢利点，对客户的市场进行强有力的保护。

此前，国员旗下都实行大客户制，一个客户可以多品牌运作。然而，从7月份开始，公司实行一个客户只能做一个品牌，改变过去大客户至上的营销模式；同时，进一步扶持中小客户的发展，真诚地对待每一个国员的客户。随着分品牌、分客户操作的模式后，公司能够在服务上进行提升，也能够稳定国员的市场网络体系。

国员奢瓷馆，打造一站式家居采购平台

《陶瓷信息》：2014年，国员陶瓷提出一站式家居采购，而今年又再次提出“奢瓷馆”概念，您能介绍下国员陶瓷的奢瓷馆以及一站式采购平台吗？

吴水青：国员奢瓷馆在建馆时，公司的高层也曾极力反对。首先，奢瓷馆从建馆到出效益，周期较长，投入资金较大，然而随着奢瓷馆的即将建成，公司的高层甚至员工从此前的不支持和不理解，到现在所有的管理层都非常支持。国员“奢瓷馆”计划投资3000万，在今年10月份正式开馆。

首先，从展厅及企业的形象角度来说，“奢瓷馆”在定位及产品展示方面比现有的展厅档次要高，产品展示空间更大、效果更好，客户对产品的铺贴效果也会更具体，也进一步推动了产品形象的展示，既有经济效益，也有社会效益。

其次，“奢瓷馆”可以作为周边地区家装的零售窗口，属于工厂直销，在价格及产品品质等方面更有保证。同时，对于企业未来的发展，“奢瓷馆”的硬件配置更高，拥有可容纳500多人的多功能会议厅，对后期公司在生产、营销、行政等部门的大型会议及培训有了更强大的场地。

“奢瓷馆”的开放也将对当地产生更好的社会效益。目前，整个上高县周边的宾馆没有这么大的会议场地，而我们这个会议厅可以面向社会开放，进一步提升企业的知名度。“奢瓷馆”作为国员陶瓷打造一站式的家居购物平台，除了拥有建筑陶瓷产品的展示外，还有日用瓷，家居及灯饰用品等，同时，公司还与佛山专业的家装设计公司合作，可以提供更专业的家装设计需求；同时，国员的奢瓷馆拥有12套超160平米的家居实体模拟样板间，全部按照1:1的比例进行展示，给客户更真实的家居体验。

国员的10亿发展目标

《陶瓷信息》：目前国员拥有3条瓷片生产线，年产值5亿元左右，请问国员陶瓷提出的10亿发展目前如何实现？有何布局？

吴水青：目前，公司3条瓷片生产线，年产值近5亿元，而另外的5亿元从哪里来，这就是从去年开始，国员企业就已经开始在布局的方向：国员的“奢瓷馆”和轻资产投资（与其他企业的战略合作）。

顺应市场，做渠道下沉，以前国员陶瓷的营销兵力不够，而现在，整个营销队伍有100多人，为细化营销，提供更好的服务。公司对“奢瓷馆”的运用目标也有一个初步的规划：运营初期，公司每月的销售额在300万，后期再慢慢推进，计划年销售额达到1亿元，配合家装工程等各种渠道同步运用。

而提出这个目标不是凭空而来的，目前，公司成立了零售部门，由此前公司的销售副总聂文娟负责，对零售渠道直接下营销任务进行考核。7月份，公司的零售销售额就在200多万。因此，随着奢瓷馆的开放，国员的零售渠道会更强。

要实现国员陶瓷的品牌化发展之路，完善产品结构是基础。因此，从2014年，公司就逐步在寻求合适的战略合作伙伴，通过贴牌的方式来完善产品结构，推动国员陶瓷的品牌化、专卖店化的发展步伐。

目前，国员的轻资产投资主要就是通过寻找战略合作伙伴，完善公司在地砖方面产品结构的调整。这项工作在去年就已经开始启动，今年已经得到了快速的发展，对于旗下的战略合作伙伴，公司从其品牌知名度、生产能力等方面进行全方位的考察，确保相应的产品品质与市场竞争力。

随着今年在营销管理及用人制度的改革和提升，公司引进了一批拥有抛光砖、抛釉砖等专业营销人才。我们的品牌总经理有来自天欣集团、新中源企业、金丝玉玛品牌等，他们都曾在这些企业担任品牌老总、品牌副总的职位，有着丰富的营销和管理经验，也进一步弥补国员陶瓷没有地砖营销人才的空档。

总而言之，国员企业在完善产品结构这块的轻资产运营会是公司未来发展的重要一步，也是国员陶瓷从家族式的管理模式向制度化管理模式发展，从本地化向行业化发展的基础。

国员如何颠覆家族式模式？

《陶瓷信息》：能否谈谈国员是从哪些方面来颠覆家族式模式的吗？对产区其他本土企业有何指导意见？

吴水青：一直以来，典型的家族式运作模式影响着国员企业；然而，今年，公司对整个生产系统进行了大变革，对整个营销体系及人才激励机制进行了全面的改革，全部采用流程化、制度化的管理模式，完全颠覆了此前外界所说的家族式管理模式。

首先，在日常的企业运营管理中，目前国员陶瓷采取的是半军事化的管理模式，从老板、公司高层到普通员工，每天7:30上班，所有的营销人员及相关的职能部门人员可以在1分钟内迅速列队，开始一天的早训工作，员工的站姿和态势可以与武装人员相媲美。

国员陶瓷公司早会

国员陶瓷职能部门早操

现在，公司每天的早训及内部管理模式，从每日一支歌、每日一支操、到每日一汇报、每日一公布，所有的管理模式全部采用流程化管理、制度化以及数据化管理，所有员工一视同仁、按制度操作及管理。

在选人及内部员工激励机制方面，公司也有一套系统的考核标准和流程。首先，任何进国员的员工都要有最基本的职业素养、职业操守，任何员工都有晋升机会，规避此前家族式管理中“任人唯亲”的思想，让一些有能力的人有了更多的发展空间和奋斗目标。这次营销部门中的大力改革后，现有100多名营销人员的整个公司营销系统思想都非常统一，工作程序简单化，分工负责，合力营销。

我担任国员企业营销总经理一职已经半年了，在这半年的时间中，我和我的团队们都看到了老板的变革，尤其是老板在公司管理方面改革的决心。从金丝玉玛过来的品牌副总章红华就感慨，来国员一年多，非常佩服老板在思想及改革上的决心和勇气。

其实，对于国员董事长我的感慨是：老板思维非常跳跃，胸怀非常宽广，为人非常大度；作为一名职业经理人，在营销系统中，我们之间合作更多的是司令员跟政委的关系。

不断发展、充满生机的国员五星级营销中