品牌总经理，陶瓷行业最稀缺的人才之一

行业大洗牌进入深水区，为什么有的陶企持续增长，有的品牌却断崖式下滑？

企业之间最大的差距，不是产品、不是规模、不是品牌、不是渠道，而是最高决策者的思维、认知、判断与行动。对于一个品牌而言，当前最大的困境就是需求萎缩、订单减少，销量下滑。如何在逆境中实现突围？这无疑是对品牌掌舵人专业能力与综合素养的一次极致考验。

相比建一条生产线或开发一款新产品，培养一位卓越的品牌总经理、锻造一支能打硬仗的销售团队，则是难上加难。

所以你会发现这样一个现象：行业下行期，越来越多的品牌老总因业绩不达标而被老板炒鱿鱼，长期下岗失业。与此同时，不少企业、品牌又因找不到合适的掌舵者而导致老总更换频繁。

一个品牌要想在残酷的大洗牌中生存下去，老板的信心和支持当然很重要，团队的建设也很重要，但最关键的还是品牌总经理，他是一个品牌的灵魂人物，直接决定着品牌的兴盛存亡。

同样的市场，同样的环境，为什么不同品牌交出的成绩单会有云泥之别？

答案在于品牌老总的个体差异，这种差异包括对行业的认知、对市场的洞察、对资源的配置、对利益的分配、对团队的建设以及自身的人格魅力——一帮优秀的业务经理愿意跟着其冲锋陷阵，共担重任，共享成果。

许多优秀的品牌总经理都是沿着业务员、业务经理、区域总监的路径层层锤炼，一步步成长起来的。长年奔波在市场一线，使他们积累了丰富的销售经验，从客户开发、渠道深耕，到门店动销、团队赋能，这些硬核的专业技能与一手感知，是其他岗位难以替代的资本，也是他们迈向更高职级的重要跳板。

但是，我们必须承认一个残酷的事实，那就是一个优秀的区域总监，并不一定适合品牌总经理。前者更多依靠执行，尤其是个人的业务能力，后者却需要统筹，掌控好一个品牌的发展路径。二者之间对个人业务能力和综合素质的要求是有天壤之别的。

许多区域总监做久了销冠，就觉得自己业务能力强，可以向更高一级晋升，执掌一个品牌的运营，殊不知，真正坐上那个位子的时候才发现，负责一个区域和负责一个品牌，完全是两码事。

盘点那些业绩突出的品牌总经理，你会发现，他们身上往往具备一种难以言传却又至关重要的禀赋与特质。他们自身的单兵作战能力或许并非最强，但却深谙品牌规划之道，善于排兵布阵与资源链接，对产品生命周期、客户需求变迁、渠道模式演变、消费趋势迭代，保持着近乎本能的敏锐洞察，并能迅速转化为决断与行动。

他们熟稔各类市场理论，却从不拘泥于教条，总能结合实际活学活用，以创新思维破局；他们偶有出奇制胜的险招，敢于在不被看好的渠道落子，却始终坚守商业底线，做到“守正出奇”；他们看似平常的诸多决策，往往能在不经意间串联成线，环环相扣，最终构筑起品牌的核心竞争力；他们举重若轻，在谈笑间化解棘手难题，让团队成员由衷信服，心生追随之念。

这种独特的禀赋和特质，既有着后天的努力，也有着先天的因素。专业能力可以培养，但商业直觉却难复制。因此，在当前诸多品牌业绩承压的背景下，一位能凝聚团队、驱动业绩持续增长的品牌总经理，无疑是陶企最稀缺的核心资源之一。

产品和技术的短板，尚有希望通过资金投入快速补齐；而人才的缺失，却无法用金钱速成，它既需要合适的平台让人才得以冒尖，更需要老板具备一双识珠的慧眼。

近年来，陶瓷行业正处于转型升级的阵痛当中，许多企业热衷于从外部招聘、空降品牌总经理，尤其是泛家居、家电类企业的销售老总，进入陶瓷行业的比较多。但这些空降品牌总经理成功的并不多。一是本身就是原企业裁撤或优化的人选，二是对行业不熟悉，不能适应新岗位的企业文化。

选择一个品牌总经理，要警惕那些频繁跳槽的职业经理人。陶瓷、门窗、定制、家电……看似经历丰富，实则任何一家都是浅尝辄止，未有佳绩。这类人往往并非怀才不遇，而是其能力结构与岗位要求存在根本性错配。企业若选择这样的人执掌品牌，每一次更迭，都是对品牌资产的巨大伤害。

此外，要警惕那些夸夸其谈的职业经理人，有一类人特别擅长包装自己，讲起品牌规划、市场营销，滔滔不绝，特别擅于为老板画饼，但你调查一下他实操过哪个品牌，有过怎样的战绩，就会明白，这类人往往眼高手低，整天靠吹牛忽悠老板生存。如果老板没有几分识人的本事，很容易被其表面功夫所迷惑。

千军易得，一将难求。如何觅得一位优秀的品牌总经理，从而撬动业绩的持续增长，这既是对职业经理人综合素养的严苛检验，也是对老板洞察力与用人格局的双重考量。