陶瓷行业结构性复工有多重要

原标题：结构性复工及其后的钱景--致敬所有在没有硝烟的战场上拼杀的企业人
疫情兵临城下！但是，所有的黑夜终将过去，春天一定来临。

新型冠状病毒（NCP）

我们一定能够战胜疫情，中国经济总体长期向好。这一点上周国内股市先急跌后反弹，以及国外主要股市的反应也在相当程度反映了这样的判断。

具体而言，复工的具体进程还是要看疫情防控的进度。这些取决于政府和专家们的决策。在某个时间点，当地政府根据疫情管控的情况允许企业部分或者全面复工以及出台一系列支持措施的大前提下，剩下的就是企业、个人如何接招。虽然朝野上下、海内外都希望世界工厂一旦复工就全速前进，但是，实际运作会受到很多因素的掣肘。

我认为，复工及其其后的行业、企业钱景，将会呈现结构性特点。因此，我们可以考虑一个情景：结构性复工。

非常时期，非常之法，在我看来，其特征将可能呈现为：

一、复工时间不同步

复工时间是大家最为关心的问题。无论是2月份或者三月的具体哪一个时点，合理的估计（猜测）应该是：各地看当地的疫情管控情况动态调整，而且在最早复工时间方面具有相当的强制性。现在有的企业开工通知一再修改大部分是这个原因。大敌当前，大家都是理解和支持的。毕竟，没有什么生意比人的生命更加重要，所以也不应该有人敢拿自己和员工的生命安全做赌注。那么，各地，甚至各个地级市的不同区、县、工业区，放开复工的时间表不完全同步是大概率事件。到了具体企业层面，首先是员工上岗是否到齐？你的团队中有没有员工需要14天隔离的？在人员流动早已全国化的情况下，企业人员缺口是现实，至于比例多大，维持多长时间，没有统一的答案。假设员工缺口是不可避免的，设想：在岗员工以一当三，职责重新调配；紧急招聘；或者压缩战线，保证重点。如何激励他们，钱、职业发展、荣誉？如何帮助他们克服实际困难，加班、住宿、疲劳、短时间掌握新技能？

这些问题，不能只是扔给人力资源团队。应该是老板到所有团队负责人都必须面对、思考、解决的事情。

二、库存满足短期正常运营的程度不一

对于生产型企业而言，一直以来，从上到下都知道降低库存，无论是成品、原材料还是半成品，因为过去十几二十年以来，“世界工厂”总体表现太好了，供应商太充分了，交货期太有保障了。不过，疫情袭来，生产型企业的零部件和原材料库存都面临重新检视。但是，你的问题，同样可能出现在供应商身上。举例，你的供应商在浙江，但是最后一个零部件就是来自湖北。那怎么办呢？这不是极端的假设，日本、韩国、美国、德国的各个整车及汽车零部件品牌厂家已经发出来自中国的零部件短缺，因而导致生产线或者业务停顿的预测。2月8日最新报道，法国汽车制造商雷诺（Renault）表示，由于中国的供应链中断，其韩国子公司RSM将从2月11日起暂停釜山工厂4天的生产。稍早之前，菲亚特克莱斯勒也警告称，供应链中断可能在两到四周内威胁到该公司一家欧洲工厂的生产。

三、对市场和需求的预测和满足因人而异

可以分为三方面看：

1.非理性库存可能推高短期需求。正常年份，本来春节长时间放假之后就需要补货（库存），加上疫情可能导致的大范围中断、短缺，令需求有可能一时间汹涌而至。由于短期不明朗，即使是机构购买者也可能变得“不理性”而骤然放大需求，因为特殊时期的过度囤货是可能最优选择。在其他人眼里的非理性，可能就是设身处地的人和机构经过权衡之后最为理性的做法。前几天，抢购双黄连在内地成了笑话；结果，香港人最近抢购包括卫生纸在内的日常生活品。最新消息是远在千里之外的新加坡也有囤积生活日用品的现象。

从这方面而言，大家都要合力防止踩踏，即，短时间突然增大的需求导致供应急剧紧张。优先次序如何排列？基于长期发展的沟通和谅解显得尤为重要。

2.也有部分取消订单，改为寻找其他供应商，或者，客户业务大受影响，因而推迟、取消订单，或者原来铁板钉钉的订单变得不确定。有的具有时效性，过了这个春节旺季就没有了。也有的不幸中招，或者自保而暂时歇业、推迟进度、降低运作负荷。这些都是需要尽快逐一辨析。

3.本来市场格局就在不断动态调整，眼前的危机加快了原来的进程，并且加剧供需双方阵营内部的洗牌，双方都可能有原来的玩家进、出、增、减，形成各自退出、减少规模、扩张地盘等策略组合，进而产生了资源重新配置的需求。不管市场总体需求增加还是减少，只要市场还在，这种结构调配的需求就一直存在。

各大势力互相角力，加上形势复杂形成中短期的不明朗，信息不对称会加剧双方焦虑心理产生，形成误判。

归根到底，你的产品、服务近期2-3个月、中期4-6个月的真实市场需求如何？如果出现产品、地区、时间方面的结构差异，如何调整？是否需要、能否全部满足？

在需求和供应之间复杂而漫长的链条中，信息出现时间不等的迟滞、断裂，就迫使企业决策者要在半明半暗中摸索前行。在全面复工之后，这种挑战会维持若干周甚至若干月。

四、生死战的胜负手就是现金流

现金流是目前绝大部分民营企业生死存亡的头等大事。而这个问题的答案，也取决于对上述三个要素的回应及其效果。在一个庞大的产业供应链中，某些企业因为自身内在的原因，之前有一些经营方面的毛病和问题，比如，产能利用率不高，士气不高，自己和经销商体系中库存过多，市场开拓和销售不畅，或者负债率高、现金流绷紧，我们可以称之为“暗裂”—内部实际控制人知道，外部人不知道、不了解的裂缝。那么，这次突如其来的危机，就是骤然、高强度放大了压力，严重的甚至对企业造成致命的后果。原来在沙盘模拟演练中出现的压力测试，可以嬉皮笑脸对待的，现在变成了“真人秀不间断直播”！

所以，中小型民营企业面临的不是演习，也不是请客吃饭，而是生死攸关的战争。现在生死时速，就看谁决心大，敢创新，杀出一条血路。

新年伊始，祝各位安度险滩，一帆风顺，凯旋而归！（来源：陶瓷网 霍建明）