奥巴玛陶瓷黄余粮是怎样后来居上的？秘诀是这十六个字

陶瓷信息 | 走过风雨十年，今天的泛高安产区从产能规模而言，已经成为了名副其实的国内第二大产区，比规模扩张更值得肯定的是，在产品品质上，以产区龙头企业为代表的泛高安陶瓷生产制造品牌已经获得了众多经销商、采购商的认可，甚至不少广东一线品牌纷纷慕名而来，寻找代工合作。

中国陶瓷走过“卖方时代”，时下的建筑陶瓷行业在产能过剩、瓷砖生产制造工艺不断成熟的背景之下，陶瓷企业拥有优秀产品即等于销售稳定的局面已经一去不返，“买方时代”下消费者对产品的要求不再局限于简单使用，精品化、服务化、差异化、品牌化成为了越来越多消费者的诉求。

当前，停下盲目扩张产能的步伐基本已经成为泛高安产区企业的共识，下一个十年，在品牌化已经成为中国建筑陶瓷巨大浪潮的发展趋势下，产区企业该何去何从？

在高安论坛与泛高安产区优秀企业创新成果表彰盛典举行前夕，记者对宜丰奥巴玛陶瓷有限公司董事长黄余粮进行了专访。

 专访宜丰奥巴玛陶瓷有限公司董事长 黄余粮

精品战略 立足差异化思路，常抓不懈

泛高安产区2007年成立以来，时至今日产区规模已达到了10亿平米左右。然而在硬件建设与生产品牌打造取得一定成就的同时，也面临本产区软实力不足与终端品牌知名度相对低下的窘境，在产区终端品牌影响力有限的局面下，不少企业难免在产品销售上大打价格战，产区内部的竞争日趋白热化。

作为产区成立时间相对较晚的奥巴玛陶瓷，在没有渠道优势、产能优势与品牌优势的局面下，依靠高品质的产品来增强对经销商的吸引，经过在生产领域不断地深耕细作，奥巴玛时至今日已经成为了泛高安产区瓷片领域的龙头企业之一。

奥巴玛陶瓷成立于2014年，成立之初整个泛高安产区瓷片企业众多，奥巴玛深知要在产区后来居上就必须另辟蹊径、剑走偏锋，寻找不同的卖点，于是坚持以“精品战略”作为企业立身根本，立足差异化思路，做高品质、有特色的产品，满足经销商更高层次的产品需求。

“奥巴玛的成立，让经销商看到了泛高安产区不一样的瓷片产品。”宜丰奥巴玛陶瓷有限公司董事长黄余粮坦言，作为工业化产品，产品品质才是根本，营销、品牌等都只是辅助手段，所以奥巴玛成立之初就坚持在高品质的基础上做特色、找亮点，产品研发、品质把控不随大流，紧抓经销商的经销痛点，以全新的产品获得经销商认可。

黄余粮介绍，奥巴玛陶瓷发展至今仍然只有两个品牌，在瓷片领域品牌数量相对较少。其原因在于，奥巴玛作为一个致力精品研发、创新生产、将单一品类产品品质不断拔高的企业，企业本质决定了公司不会走盲目扩张产能的路线，并且奥巴玛在建筑陶瓷行业起步较晚，还是一个新生的企业，如果继续运用传统扩产能、降成本的发展模式来运营，与沉淀多年的企业相比肯定是毫无竞争优势的。

在黄余粮看来，企业产品品质与生产品牌的提升，只有坚持稳打稳扎、将每个生产环节的高标准落实到位，企业才能获得长远发展。在此基础上，奥巴玛陶瓷坚持不以牺牲品质的方式来降低生产成本，反而在原材料采购上始终坚持高标准，在生产环节上坚持严要求，也正是长期坚持产品生产精益求精的原则，从全产区瓷片品质相对不高的薄弱点出发，紧跟佛山流行趋势，奥巴玛才后来居上，逐步确立了产区瓷片精品企业的地位。

在泛高安产区，奥巴玛陶瓷作为新锐企业，产品体系仍然不够完善，企业发展模式与客户开拓仍处于摸索阶段，这就要求奥巴玛必须拥有具有核心竞争力的产品，因此在瓷片领域创新产品、强化品质就是奥巴玛目前的核心竞争力。

黄余粮坦言，当前的行业环境下，继续走产品体系大而全、企业规模持续扩张的路线显然越来越难，这也是奥巴玛坚定瓷片高端、创新、特色化战略的原因所在。

在传统制造业，陶瓷企业的发展大致分为生产品牌打造与终端品牌打造两大阶段，目前在泛高安产区不少企业已经擦亮了生产品牌，而奥巴玛陶瓷作为产区后起之秀，依靠高品质的产品，专业聚焦瓷片领域，也擦亮了属于自己的生产品牌，未来打造终端品牌成为了公司的核心战略。

黄余粮指出，奥巴玛打造终端品牌，必须完善产品体系，目前公司的地砖生产线即将投产，在地砖产品体系的完善上，奥巴玛将坚持瓷片产品的发展战略，坚持稳打稳扎、精益求精的原则，同时企业的品牌推广与终端形象建设也已经提上了议事日程，在终端品牌的推广上，将沿袭企业稳打稳扎的基本原则，学习深挖先进理念，稳步构建营销体系。

奥巴玛陶瓷早在成立之初，公司厂区就规划了4条生产线，分别是瓷片线1条、地砖线2条、仿古线1条。据黄余粮介绍，坚持精品战略一直是奥巴玛的核心战略，公司计划在现有产能的基础上逐步扩建生产线，完善产品配套，提升单位产品附加值，而在产品方向上，并不会一味地坚持某种品类，而是以市场需求为导向，不断完善产品体系。

人才战略 引进与培育相结合

作为新兴的建筑陶瓷产区，泛高安产区取得的成绩是有目共睹的，但与国内发展水平最高的佛山产区相比，该产区企业的发展理念仍有待提升。

首先，泛高安产区企业亟需提升营销理念，企业发展必须定位清晰，企业的定位必须根据自身实际出发，切忌盲目更风，并围绕定位安排营销策略；

其次，产区企业必须立足实际，通过对外学习弥补不足，强化团队学习能力，不断向优秀产区的优秀模式看齐，引进佛山陶瓷在产品创新、品质提升与品牌建设上的先进理念；

第三，在新的行业环境之下，企业必须调整好生产与销售的资源配置，在市场供不应求的年代，生产稳定就意味着销售稳定，而今天行业早已进入产能过剩的“买方时代”，企业必须将有限的资源合理分配到生产与销售领域，稳固生产、开拓销售新局面，坚持生产销售两手抓；

第四，在品牌打造上，产区企业必须积极行动起来，品牌塑造人才是根本，泛高安产区必须不断引进优秀人才，同时强化本土人才团队的培养力度，形成本土团队与外来团队协同作战的局面。

黄余粮强调，泛高安产区人才团队相对匮乏，特别是在市场运营、品牌推广方面的人才更是稀缺，产区存在人才培养难、引进难、留住难的困扰。人才引进难，是因为高安的不少企业对市场部的职能定位不清晰，经常把市场部与销售部混为一谈；人才留住难，根源在于产区企业没有长远规划，对优秀人才往往不能提供其发挥才能的空间，更为致命的是不少企业老板用人观念滞后，优秀人才的合理想法与思路不能得到落实，优秀人才难以找到归属感，最终只能选择离开。

“泛高安产区硬件配套已经相当完备，但软件配套仍然相对滞后。”在黄余粮看来，泛高安产区不管是原材料还是设备供应，都拥有完善的产业链，但在产品设计、品牌策划包装、企业文化建设等企业软实力提升方面的配套仍旧相对不足，即使产区市场部功能完善的企业，在品牌推广上也很难在产区找到优秀的第三方合作商，而外来的第三方合作商对产区了解程度相对不足，这都是困扰高安陶瓷软实力的瓶颈所在。

品牌战略 深化资源整合，强化市场部建设

当前，佛山产区产能的扩张基本停滞，企业之间往往通过生产资源整合的形式来实现产品链的补充，而在泛高安产区，由于大部分企业都处于向生产要利润阶段，因此产区内的资源整合相对滞后。

“奥巴玛对于企业之间生产资源的整合持开放的态度。”黄余粮透露，奥巴玛陶瓷成立至今，与行业内众多一线品牌都有过合作，也相信未来产区之间的资源整合趋势会逐渐成为主流。

黄余粮表示，尽管奥巴玛陶瓷的产品品质能够达到一线品牌的贴牌要求，但必须承认自身在生产内控与管理上与一线品牌仍存在差距，具体表现为一线员工的职业素养、参数把关等仍需向佛山一线品牌学习，这也是奥巴玛陶瓷乐于与佛山一线品牌合作的原因所在。

“奥巴玛未来将坚定地走品牌化发展之路，但与真正的品牌化企业相比，公司在生产和营销上的提升还有很长的路要走。”黄余粮坦言，一线品牌作为货源需求方，为了自身货源品质能够更上一层楼，加之自身的品牌定位、销售渠道与合作工厂并无冲突，因此其很乐于向合作厂家传授生产经验和管理心得。虽然一线企业认可奥巴玛陶瓷的产品品质，但是在合作过程中希望更加优化生产程序，促进双方的互惠，这也是为一线品牌贴牌最大的优势，该模式对泛高安产区企业而言，强化了行业的资源整合，促进合作双方的共同进步，为产区品牌提升带来了积极提升作用。

当前，泛高安产区企业在生产资源的整合上，往往更加乐于与国内一线品牌合作，而在产区内部，生产资源的整合力度往往稍显不足。

“泛高安产区内部企业间的资源整合如果不能加强，企业对于产品体系的完善，仍将陷入单打独斗、不断扩张产能的局面。”黄余粮坦言，资源整合可以解放企业的各方面的精力，让企业有限的资金与人力投入到核心产品的研发、推广与品牌建设上来，由此以来产区内企业间的差异化将更明显，而对于补充产品体系的产品通过资源整合的方式来弥补，该模式将极大地促进产区品牌化的进程，对企业而言要打造品牌，就必须转变观念，从自身实际出发，积极拥抱资源整合这一商业模式。

除此之外，黄余粮指出，泛高安产区历经十年发展，正处于综合实力发力提升的关键阶段，无论是产品品质，还是终端品牌建设都还有待加强。尤其是产区终端品牌仍然相对薄弱，企业单位产品的附加值与佛山仍然存在一定差距。

他认为，建立市场部就是企业迈出终端品牌建设步伐的重要一环。虽然市场部的建立在初期对企业的销售很难起到明显的推动作用，但该部门对企业销售人员的培训与提升、企业形象的转变、企业各项标准的制定与落实以及企业文化的建设都将起到决定性作用，同时对终端经销商理念的转变与渠道的完善也将起到重要推动作用。

“市场部是链接生产、销售、经销商及一线消费者的中转站。”黄余粮强调，市场部是一个非常重要且具有统筹能力的职能部门，是佛山陶瓷品牌建设过程中证明切实可行的部门与商业运营模式，对企业而言，生产的根本毫无疑问是产品，但发展的根本一定是商业模式，而市场部就是品牌化运营这一商业模式中最重要的职能部门之一，对于泛高安产区立志打造品牌的企业而言，未来要做的一定是完善市场部的职能。

终端战略 清晰定位

当前，行业的创新主要以开创新品类的蓝海创新和降成本、提品质的红海创新为主，对于泛高安产区企业的创新，黄余粮表示，受限于企业自身的渠道、品牌效益与技术水平、资金实力，本产区企业相对更加适合红海市场的创新。

而对于奥巴玛的创新模式，黄余粮坦言，公司的创新并没有刻意模仿哪种模式，而是介于红海创新与蓝海创新之间，以市场需求为导向，不盲目扩张产能，坚持产品品质。

黄余粮透露，产品的定位及发展战略才是企业发展的根本，奥巴玛陶瓷秉承企业的一贯作风，未来坚持市场需求为导向，从市场竞争中寻求差异化，不盲目地开创一个蓝海新品，也不会在红海的领域内随大流，这是企业稳健战略中最具创新的模式。

目前，泛高安产区不少陶企产品销售都以批发渠道为主，品牌定位不清晰，造成这种局面的根本原因在于产区大部分企业仍没有完成资本的原始积累，大部分企业都将扩张产能作为企业发展的重心，而为了消化产能，只能以“撒网式”的销售方式为主，终端消费群体定位不够清晰。

黄余粮表示，企业无明确定位即无明确发展战略与战术，只能以消化产能作为首要目标，具有长远发展理念的企业应当清晰定位，具体包括应当明确自身的产品品质、客户群体和销售半径，并长期坚持下去，不因市场形势的好坏而轻易改变定位。

对于泛高安产区的定位，黄余粮认为，对大产能企业而言，可以根据自身生产的优势把产品品质做到极致，然后与致力做品牌的企业进行资源整合，实现双赢；对产品品质不够突出、发展理念相对滞后的企业，其主流的客户群可以以中低端批发商为主，在产品没有溢价的局面下，以低成本、高性价比的模式实现盈利；对产品品质拔尖、发展理念超前、致力品牌化、精品化发展的企业而言，其可以先逐步培育一批优质经销商，再展开深度合作，逐步在终端建立高标准门店，并逐步将企业的重心转移到品牌的营销和推广上来，循序渐进推广品牌。

黄余粮强调，产区企业规模、实力各不相同，但不管处于何种发展状态之下，陶企都应该以自身实际出发，精准定位，并坚守企业定位与品牌理念，确保企业的规划与战略落实到位。