职场人物故事系列报道之八——黄国华

黄国华：人生，没有不可能！

       从一名普通的机修员开始，黄国华用15年的时间逐步做到了新明珠陶瓷集团禄步工业园的生产副总经理，虽是机械专业出身，但他对于管理也有自己深刻的理解，“好的管理才能产生高效益”。黄国华认为，企业成功的关键在于此，这也成就他自己。

　　实际上，他也确实将管理做得有声有色：由黄国华所负责管理的禄步工业园的生产优等率近年来创下了98.5%的平均值，最高甚至可达99%以上，无怪乎有人戏称其为企业的“印钞机”。

　　日前，记者有幸采访了这位被业内人士誉为“奇迹”的黄国华，他用自己实际经历向众人阐释成功的简单定义：用心、目标、机遇。

　　本期职场人物，我们将为您细数黄国华的职业生涯轨迹，看看他是如何用心钻研，并在优秀的平台上抓住发展机遇实现个人价值。

■  陶瓷信息记者 张园

　　为争一口气而辗转

       故事的开始得追溯到上世纪90年代初，正值黄国华的初中生涯。在他初中三年级这一年，他的老家江西吉安某乡村发生了一件不大、却足以影响黄国华一生的事情——隔壁邻居的儿子从外地满载而归，于是修房、买车、添置家具，惹得众乡亲交口称赞，也拉开了一轮“拼儿子”风潮，首当其冲的就是离得最近、且彼时家境较差的黄国华家的三兄弟。

     自此，“出人头地”就成为了黄国华的奋斗目标。“一定要成就一番事业，让父母为我感到自豪”，人生最初、最朴素的梦想，大抵如此。但要如何达成？很多人会为此困惑，甚至或许有人终其一生也无法找到正确的方法。

     毕业的这一年，黄国华辗转来到浙江温州桥头镇，这是当时以手工作坊闻名全国的小镇，全镇有大大小小数百家小型工厂，基本延续的是“楼下工厂、楼上住宅”的模式。彼时黄国华的工作就是其中某一间百余人规模的钮扣厂的厂长，不仅需要管理生产，还承担着招工、工资、财务等工作，每天忙得团团转。

    “总感觉很压抑，但也说不上来哪里不对。”对于小作坊式的发展和管理，黄国华逐渐感觉到“不对味”，“累，而且成效不大”。他不得不开始思考若是如此继续下去，出人头地的可能性多大？

    很快，市场的变化给他作了解答。

　　领悟

    20世纪90年代中后期，中国规模民营企业初现端倪，开始出现“大吃小”的局面。在桥头镇镇中心，大型厂房兴建起来，凭借着规模发展和效益较高的管理优势逐渐吞并了周边的家庭作坊。市场的这一变化，让此前模糊存在于黄国华意识中的“管理效益”概念逐渐清晰，“技术性人才有行业之分，但是管理却是通用的”。于是，他确定了新的方向——向管理迈进。

    “听闻广东是经济特区，管理意识较超前。”黄国华坦诚虽然彼时的他已经感受到了管理的重要性，但是面对诸如管理是什么、怎样管理等问题，他还是一头雾水。“这不是光凭兴趣就可以解决的问题，我需要一个平台做深入的了解和实践”。他回忆说，选择广东作为职业生涯的第二站，也是出于此考虑。

    黄国华得遇新明珠陶瓷恰是此时。

    1999年，刚刚转制一年的新明珠陶瓷焕然一新，表现得极为活跃，在规模逐步扩大的同时，管理也日渐规范，并开出了当时南庄地区最高的员工工资。这些条件正中黄国华“下怀”：老板意识超前，企业操作规范，不仅有可观的工资收入，在解决生存需要的同时还能获得学习最新管理知识的机会，当属“机不可失”的好时机。

    于是，这一年，黄国华在同乡朋友的引荐下，正式进入新明珠陶瓷，自此拉开了他与新明珠紧密结合的个人职业生涯。

　　涉足管理

     黄国华在新明珠的发展历程之顺利，非常出人意料。虽然出于行业惯例，黄国华入行的第一个职位并非是他意向中的主管，而是一名普通的机修员。

    升职的机遇来得很快。当时，中国建筑陶瓷正处于高速发展中，新明珠也迅速由原来的2条线发展至8条线，在生产方面缺乏大量的专业人才，快速扩张中招收的员工对于生产设备无甚了解，更遑论维护保养的概念。“这样由于操作失误带来的损失对企业造成了巨大的资源浪费”。在意识到这一点后，黄国华撰写了一篇关于“设备管理”的报告，文中详尽解释了设备保养的重要性及如何保养的问题。他由此崭露头角，并获得经理的赏识，仅一个月后，黄国华被提拔至班长的位置，开始涉足管理，随后一路晋升：

    2000年，升任新明珠二厂的线长一职；2000年下半年，调至南庄三厂，任抛光主管；2003年，调至南庄六厂，任抛光主管，兼管成品车间；2007年，升任南庄六厂副经理；2007年6月，调任禄步工业园，任禄步三厂生产经理；2009年，增管禄步二厂；2012年，升任禄步工业园生产副总经理，负责工业园的生产事宜；2013年，兼管禄步工业园煤气站。

    对于他个人的职业发展，黄国华用寥寥数语做了简单介绍，他自认并没有什么特别的地方，但是如此晋升速度，纵观整个行业当属少见。并且在没有可借鉴经验的前提下，黄国华摸索着形成了自有的一套管理理论，效果很明显——稳定在98.5%以上的生产优等率即是最强有力的证据。

　　那些困难

    但是正如上文所提到了，由于行业发展处于新起步的阶段，几乎没有相关管理经验，尤其是在生产管理方面，管理基数庞大，且员工文化水平相较而言偏低，加大了管理难度，黄国华只能靠自己摸索。

    在新明珠工作的这近15年时间里，黄国华被调任过多个厂区或基地，他调侃说自己是“开荒牛”，因为他的每次调动都会伴随着“新基地/厂区”或者“重新规划”等字样，这意味着管理工作需要“从无到有”再做一次。

    就如2003年他被调至南庄六厂任抛光主管。据黄国华回忆，新明珠南庄六厂原属国营单位，制度不规范，管理松散，员工的态度很随意，不受管束。他们接手后，虽然有公司既定的规章制度，但是愿意遵守的人少，甚至时不时会有因员工不满公司处罚威胁领导的情况发生，这令他们感觉到很头疼。

    黄国华记得很清楚，直到有一次，他无视手持铁棒员工的威胁坚持按照制度扣除其旷工一天的工资之后，公司的规章制度才引起员工的重视。

    正如他日后反思：好的管理需要依靠合理的制度，但是制度是死的，人却是活的，管理者如何才能将自己的管理思想传递给他人，保证制度的顺利执行和百分百复制？

    这就如他调任禄步工业园后遭遇的又一困难——无声的对抗。黄国华说他个人是比较外向的，所以也希望他的团队也是积极主动的团队，但现实是，不是所有人都黄国华设想中的那么理想。在初期接管禄步工业园时，不免有些部门主管不理解其行为方式，以至于在整体团队的配合上出现了些许问题。“所以我渐渐领悟到，对不同的人，需要不同的管理方式，或强制执行，或对比性的去引导，通过多种方式带动、鼓励其积极性”。黄国华总结说。

　　圆梦的助力

    黄国华热衷于小品，其实是颇有渊源的。除了个人爱好之外，小品也为他的个人发展减少了很多阻力。

    1999年，在某次企业内部汇演中，黄国华以为企业节约资源为题材，自编自导自演了一部小品，给公司领导留下了深刻印象，成了“名人”。但是他没料到的是，这一次演出的影响远远不仅如此。

    在随后2005年的南庄民营企业表演大赛中，黄国华被推举，作为新明珠代表参与了大赛，并获得了金奖；随后更是作为民营企业代表参加了佛山地区的比赛，获银奖。

    在这期间，新明珠老板及高层都对这个开朗、多才多艺的年轻小伙产生了深刻印象。黄国华后来回忆说，得益于新明珠公司对于员工才艺的重视，他个人的一点小爱好成为了日后发展的助力，降低了他后来升职的阻力。

    所以到现在，当黄国华到了中高层领导的位置后，他也渐渐开发出了多种员工互相沟通、交换想法方式，如户外拓展、组织对抗赛等，其中，小品这种喜闻乐见的方式便是他最热衷的交流方式之一。

　　未来梦

    “我现在的梦想是希望在好的平台上，提升个人在行业的价值，挑战自己是否能做到最好。”最初、最质朴的梦想已然实现，黄国华有了新的目标——把陶瓷做成如电器生产那般标准化，将操作动作分解为规范化流程，缩减陶瓷生产的多变性和不可控性。

    在禄步工业园的生产车间、煤气站等各个环节，记者都看到了黄国华在这方面的努力，他将标准化操作流程以图文并茂的形式展示在厂区的每一个角落，在煤气站的墙上烙下了一个印，规范了每一个操作的动作以及注意事项。

    “在这里，没有‘不小心’的概念”。黄国华介绍说，今年以来，在禄步工业园煤气站，一件工伤事故都没有发生过。他说他想将这种规范操作制成一本书，目标是成为行业化标准。而且他认为，实现这个目标指日可待。

黄国华的管理方法论：

　   重点在于维持团队高昂的斗志和高水准的运行，因此需要不断补充新的力量、新的管理理念以及新的技巧。

　　将管理落实到实处，在管理中学会“变通”则必须遵守以下几点原则：

　　1、 公平公正公开。这是必须做到的，不允许任人唯亲，一切依据考核数据说话；

　　2、 奖惩分明。这是最重要的手段，严格执行，且需要制定不同的奖惩方案，视具体情况分层奖惩。

　　3、 带领团队开创性的合作模式。确保员工除了得到个人晋升之外，还会有其他收获，多展开例如户外拓展、友谊对抗赛等活动。